DIRECCIO ESTRATEGICA I LIDERAT A L’AMBIT DE LES ADMINISTRACIONS LOCALS *
Sergi Gonzalez i Navarro**
L’estratègia es un model de decisió. Ens revela els objectius i les polítiques o plans per a assolir-los, per tal de complir la nostre missió com a organització.
Però en un mon cada cop mes complex i canviant:
¿com assegurem en temps real que les estratègies (visibles en allò que fem) son les mes adequades, no queden obsoletes en poc temps, o fins i tot no generen efectes contraproduents?,
¿com aconseguim que amb agilitat i amb el menor esforç possible les persones de la nostre organització les assoleixin i s’ impliquin en la transformació constant que requereixen ?
Direcció estratègica i Liderat son dos conceptes que ofereixen respostes a aquests interrogants . El context complex i burocràtic que afronten les administracions locals no ho posa fàcil, però ambdós conceptes orienten com aplicar els esforços dels qui se senten compromesos en la millora de l’acció publica en l’àmbit local.
Direcció estratègica (DE) .
La Direcció estratègica (DE) es un sistema de formulació i implantació constant de l’estratègia que ha d’assegurar l’adaptació permanent d’ una organització al seu entorn en base a:
- La definició de les estratègies competents.
- Re-dissenys organitzatius en el marc de la cultura i sistema de poder de l’organització.
- Capacitat de resposta ràpida i flexible als problemes plantejats
La DE es una manera d’entendre la funció directiva que compacta els processos d’anàlisi-planificació-gestió-avaluació i els vincula a una mateixa responsabilitat directiva. Va sorgir conceptualment fa ja algunes dècades per a donar resposta a la lentitud adaptativa que suposava per a les organitzacions el separar, compartimentant en el temps i en les figures/òrgans de responsabilitat, els processos de planificació i execució.
Fins ben passada la meitat del segle XX, la introducció generalitzada dels sistemes de planificació havia suposat un gran salt en la capacitació de les organitzacions per augmentar la seva capacitat productiva, en èpoques en que estava quasi tot per fer. Però la progressiva acceleració de canvis en l’entorn socio-econòmic i l’evolució tecnològica van precisar d’ un model integrat que sota la denominació de Direcció Estratègica permetés una visió i pilotatge integrat del desenvolupament de les organitzacions i de la seva adaptació continua a l’entorn.
Liderat .
Liderat es un fenomen d’influència social basada sobre tot en el reconeixement i la confiança, que tendeix a generar-se en els sistemes organitzatius per facilitar la convergència o compatibilitat de visions i comportaments, i per tant facilitar l’assoliment d’objectius compartits i compatibles.
Tot i que el liderat per tant es un fenomen que tendeix a sorgir de la dinàmica d’organitzar-se, no vol dir que emergeixi sempre amb la facilitat, qualitat i adequació adient a la visió-missio-valors-estrategia que haurien de vertebrar una determinada organització per a satisfer les necessitats de l’entorn per a les que ha estat creada (allò que representa en definitiva la justificació social de la seva existència com a organització).
El liderat per tant, com a sistema d’influència que sorgeix de la interacció dels agents (no només des del sistema de rols) que composen la pròpia dinàmica organitzativa, cumpleix una funció de canalització i sinèrgia de motivacions humanes, configurant un potencial de movilització de voluntats molt mes eficient que altres sistemes d’influència social que les organitzacions posen tradicionalment a l’abast de la funció directiva. Es per això que cada cop mes s’ insisteix en que les persones que exerceixen rols de direcció, intentin basar-se en el liderat.
La dificultat pels directius en complir aquesta recomanació està en que el liderat es en essència una funció grupal, podriem dir que es una resultant vectorial que sorgeix del grup i els condicionants que el conformen, però que en rao al “càrrec” directiu s’els “encarrega” (s’intenta) sigui “desenvolupada-exercida” per aquests.
Es pot aprendre a com comportar-se per afavorir les probabilitats de liderar i fer-ho intensament i en la direcció necessària (i mes quan els recursos que s’assignen als rols directius ho faciliten diferencialment), però en darrer extrem es un procés que depèn dels múltiples agents que intervenen i de la capacitat i naturalesa de la seva influencia, i on els intents de liderar emergeixen continuament, sovint com a expressió del potencial i vitalitat que una organització reuneix.
L’ administració local i el seu entorn .
L’ administració local i el seu entorn conforma un marc relacional caracteritzat per una alta complexitat , pressió social, doble dimensió: individual i col·lectiva de les actuacions, on la segmentació es fa difícil per que l’abast de l’actuació institucional encara que sovint es centri en persones o grups concrets, no pot descuidar ningú, etc.
A l’hora, en tant que organització singular (en un territori només hi ha un ajuntament), tot i ser l’administració pública mes a prop del ciutadà,
te tendència, típica en la funció pública, a internalitzar el procés de decisió en la construcció de l’oferta de serveis. La no existència d’altres organitzacions proveïdores dels mateixos serveis en el mateix territori allunya l’oportunitat, i la pressió, de la comparació i de la influencia directa de cada ciutadà cada dia sobre l’organització , doncs sovint aquest només pot elegir entre el que se l’ofereix o abstenir-se (si pot).
A més, l’ habitual desproporció entre els recursos a l’abast i les necessitats/demandes existents, acaben per conformar un escenari de màxima complexitat i característiques que cal afrontar amb un model polític de decisió. Model, que abandonant la racionalitat com a referent principal, per massa simple i sovint inaplicable, aposta pels petits canvis davant una realitat complexa. Realitat que només es pot abordar a base de decisions parcialitzades que involucrin al conjunt de decisors implicats en un procés de negociació, la qual cosa ha de possibilitar el sorgir d’ opinions que generin informació que a l’hora permet un cert domini de la situació, evitant en lo possible els fracassos contundents.
Model polític de decisió.
Vincular Direcció Estratègica i Lideratge en unes organitzacions normativa i estructuralment burocràtiques que cerquen l’adaptació estratègica a l’entorn a traves d’un model polític de decisió, requereix :
- El reconeixement i acceptació bàsica de les pròpies característiques del model.
- Saber gestionar les oportunitats i els límits en un context públic, propis d’ una direcció estratègica que ha de combinar participació interna i externa i a l’hora mantenir la coherència amb els eixos i valors programàtics .
- Treballar constantment per facilitar un lideratge integrador, entès més com una funció basada en la comunicació que implica i compromet un equip i no tant com una funció personificada. Liderat que ha de ser a l’hora motor i indicador de creació de valor i de gestió continua i viable.
- No oblidar que el desenvolupament de les organitzacions, i pot-ser encara mes el de les organitzacions publiques, es basa ineludiblement també en el desenvolupament de les persones i el del context social al que serveixen.
Per a movilitzar doncs motivacions compatibles amb objectius assolibles i desitjables en àmbits de la complexitat pròpia de la gestió pública local, el pragmatisme ha de conjugar-se el màxim possible amb la capacitació i practica ètica i “poètica” (emocional-simbólica) del conjunt d’ agents implicats.
* Article publicat a la revista electronica de la Diputació de Barcelona Direcció dels Serveis de Recursos Humans al setembre-octubre 2004.
** Consultor d’ organitzacions. Professor col·laborador de la Universitat Ramon Llull. Membre de la comissió consultiva de la Fundació per a la Motivació dels RRHH. sergign@yahoo.com
posted by Sergi Gonzalez | 9:27 AM
|
0 Comments
